Wystarczy zmierzyć zysk w projekcie, by marża faktycznie urosła.

Wystarczy zmierzyć zysk w projekcie, by marża faktycznie urosła.

Autor: Robert Izdebski

19.03.2018r.

Marża jest pojęciem określającym zysk uzyskiwany na sprzedaży. Określa ona nadwyżkę uzyskiwaną na sprzedaży dobra ponad bezpośrednie koszty jego uzyskania. Marża może być wyrażona kwotowo lub procentowo.

Co by było gdybyśmy projekt rozliczali używając pełnej księgowości? Wszak, księgowość wspierana przez JPK, liczy zysk/stratę w firmie.

Do rozpisania poziomów marży użyję modelu z firm produkcyjnych.

A. Przychody ze sprzedaży

B. Koszty wytworzenia bezpośrednie

Marża I = A – B

Zatem jeżeli uda nam się przypisać do projektu wszystkie FV’ry przychodowe i złapać koszty bezpośrednie, to możemy mieć wrażenie, że Marża I została wyliczona.

To mogło by działać w firmach IT, ale konieczne jest rozstrzygnięcie kilku zagadnień przychodowych i kosztowych:

Czy do A doliczyć budżet inwestycyjny przyznany przez Zarząd gdy wytwarzamy re-używalne produkty?

Czy do B zaliczyć cały koszt wytworzenie komponentów re-używalnych?

Czy do B zaliczyć cały koszt licencji, jeżeli są one używane również w innych projektach?

Jak do B zaliczyć koszt użycia produktów własnych?

Jak do B zaliczyć koszt użycia re-używalnych produktów stworzonych w innych projektach?

Jak w B odróżnić naukę członków zespołu, która zostanie po zakończeniu projektu?

Bez Excela, którego rozumie tylko CFO się nie obejdzie…. A PM z pewnością się zapyta, czy ja mam dowozić projekty, czy być księgowym?

Załóżmy, że jednak CFO wytłumaczy PM’owi, że warto…

Dokładamy do księgowości projektowej:

C. Koszty wytworzenia pośrednie

Wtedy Marża II = Marża I – C

Tym razem do kosztów projektu (Leaf w Tempo przyjmie każdy koszt) dokładamy koszty (od razu zadaje pytania, głównie retoryczne):

  • konsultacje prawne (Czy zewnętrzny prawnik na FV zbiorczej dodaje pozycje dla każdego projektu?),
  • windykacja (Jak doliczyć koszt windykacji, jak projekt dawno się skończył i tylko płatność nie spłynęła?),
  • wynajem salek na spotkania projektowe (Czy PM będzie wiedzieć ile kosztuje salka i czy z kalendarza da się zrobić raport, kiedy i która salka były wynajęta na projekt?),
  • akomodacje (Jak zaksięgować na projekt 30 biletów i 100 paragonów autostradowych?),
  • proporcjonalna część wynagrodzenia koszt miejsca pracy, dodatków personalnych (Jak to policzyć, jak nie ma systemu ERP?),
  • premie projektowe (Tu akurat bez pytania, to się musi dać policzyć),
  • inne….

Jako CFO, o powyższe nawet nie poproszę PM’a, by to zbierał i uzupełniał na bieżąco. Pewnie mógłby to robić dział PMO, ale czy PM, miałby wtedy mniej pracy?

Załóżmy że jednak się uda….

Dokładamy do księgowości projektowej:

D. Koszty sprzedaży bezpośrednie

E. Koszty sprzedaży pośrednie

Wtedy Marża III = Marża II – D – E

Gdyby się udało złapać koszty pre-sales dla danego projektu to moglibyśmy je dodać do D, a do E można zaliczyć wszystkie bonusy i premie sprzedażowe.

Powyższe jest całkiem proste, zwłaszcza gdy pre-sales nie monitorujemy, a premii nie przyznajemy.

Więc spokojnie możemy przejść do Marży IV, w której musimy zmierzyć:

F. Koszty zarządzania, czyli:

  • koszty zarządu,
  • koszty księgowości i kadr,
  • koszty marketingu.

Wtedy Marża IV = Marża III – F

Moim zdaniem, każda próba proporcjonalnego rozksięgowania powyższych kosztów, skończy się tak dużym błędem uśredniania, że zaburzy wszystkie poprzednie wyliczenia.

Możliwe jest natomiast ograniczenie zasięgu tych kosztów do:

  • koszty zarządu – udział w WKS i interwencjach kryzysowych,
  • koszty księgowości i kadr – prowadzenie rekrutacji wyłącznie na potrzeby projektu,
  • koszty marketingu – organizacja eventów wyłącznie na potrzeby projektu.

Pozostałe marże V, VI, VII, VIII dotyczą już operacji na całej firmie i nawet nie próbuje przenieść je na projekt.

Wracając do tezy z tytułu: Wystarczy zmierzyć zysk w projekcie, by marża faktycznie urosła.

Mierząc marżę I – porządkujemy podstawowe rozliczenia w firmie, a przede wszystkim zaczynamy panować nad wytwarzaniem re-używalnych produktów, te które warto robić zrobimy i sprzedamy w kolejnych projektach, a na te, które są fiksacją developera PM nie pozwoli.

Mierząc marżę II – porządkujemy koszty wspólne, zamieniamy podejście do kosztów stałych z „kupmy teraz, a w przyszłości się przyda”, na „kupmy to co teraz jest potrzebne”.

Mierząc marżę III – porządkujemy sprzedaż, przestajemy ofertować dla Klientów, gdy szanse sprzedaży są znikome, nie potrafimy ich określić lub proces pre-sales jest tak drogi, że nie ma już szans na zysk (nawet na Marży I).

Mierząc marżę IV – sprawdzamy efektywność Zarządu, czyli np. CFO.

I byłoby naprawdę super, gdyby nie fakt, że koszt księgowości projektowej przekracza uzyskany wzrost marży.

Na szczęście są tanie i szybkie heurystyki, ale o tym w następnym artykule.